中经记者 孙汝祥 夏欣 北京报道

“买方投顾市场可能形成的最终格局是，头部机构主导制度型‘长钱’与大规模账户，第三方机构深耕高净值与细分客群。”西南财经大学金融学院、中国金融研究院院长罗荣华近期在接受《中国经营报》记者专访时表示。

当前，在向买方投顾转型进度上，呈现头部机构“稳而缓”、第三方机构“活且快”的态势。对此，罗荣华表示，“快”未必长期领先，“慢”也未必永远落后。关键在于谁先完成内部激励与利益结构的重构。

罗荣华指出，一些机构的实践表明，成功转型通常采取“渐进式路径”，而非激进切换。一方面采取双轨制过渡，通过设定过渡期目标，平衡短期与长期目标。另一方面重构内部激励，将长期指标纳入考核，引导员工转变价值取向和思维方式。

承接“长钱” 买方投顾仍存深层短板

当前，“长钱”正在持续加快入市步伐，为买方投顾机构扩大了市场机遇。但在如何接住接稳“长钱”问题上，投顾机构依然面临着多重考验。

罗荣华表示，目前，多数机构已建立股债配比、多资产配置框架，能够通过债券、蓝筹股、Smart beta ETF（如红利低波、自由现金流）等工具构建风险分层组合，也能通过FoF形式为不同风险偏好客户提供分级产品。此外，组合波动与回撤监控、压力测试和风险分级机制在制度层面已较为普遍，对于养老金组合，可以帮助其较好地进行风险预算和管理。

但相对于“长钱”的诉求，罗荣华认为，投顾机构仍然存在深层短板与提升空间。主要包括：组合真正“长期化”程度仍不足，部分所谓资产配置产品，本质仍存在较频繁的轮动和隐性择时行为。

回撤路径与风险预算设计不够清晰，尾部风险管理能力也需要强化。“很多投顾产品对可承受回撤区间、最大回撤修复周期等指标披露不足，可能导致客户预期与真实波动不匹配，一旦出现调整，容易产生信任冲击。”罗荣华称，当前不少机构在持续沟通、情景模拟、再平衡纪律等方面仍有提升空间。

此外，另类资产与跨市场配置能力仍有提升空间。相较于传统股债配置，多数买方投顾机构对私募股权、基础设施资产、REITs等另类资产的直接配置能力仍然有限，更多通过公募基金间接参与。与此同时，在全球资产配置与跨市场协同方面，部分机构的数据支持与投研深度仍有不足。

“买方投顾机构要真正接住‘长钱’，不仅需要投研升级，更重要的是机制层面的升级。”罗荣华强调，要强化长期导向的投研与风险预算体系。在资产配置层面，应进一步完善跨周期框架和全球分散化能力，并明确不同组合的风险预算边界，使长期持有成为制度化安排，而非策略口号。

同时，提升客户行为管理与预期管理能力。通过目标风险组合、定期再平衡机制、情景模拟和回撤区间提示，使客户在签约阶段即理解潜在波动路径，减少短期情绪驱动决策。

此外，还应推动长期评价与激励机制改革。“监管与行业层面可探索更统一的长期业绩评价框架，例如3—5年持有期表现、回撤控制能力等，使长期导向真正落地。”罗荣华表示，机构应逐步将3—5年持有期表现纳入核心评价指标，强调回撤控制与风险调整后收益，并在收费结构上避免过度依赖规模冲量型激励。

除投顾机构自身的升级之外，制度环境也非常关键。罗荣华认为，除推动长期业绩评价口径统一外，监管层可进一步规范投顾服务费与产品费用的分拆展示、自有产品推荐的利益披露、持续服务过程的信息透明化。“透明机制越清晰，‘长钱’越愿意留下。”罗荣华称。

此外，对于养老金、保险等制度型“长钱”，监管层可在账户规则、投资范围与风险资本计量等方面进行更精细化安排，使其负债特征与权益配置更加匹配，从制度层面提高长期配置效率。

转型难在从“成交导向”转向“陪伴导向”

当前，从传统卖方模式向买方投顾转型，已成为财富管理行业的战略共识。但在实际执行层面，转型面临着多重障碍与瓶颈。

“从业务底层逻辑来看，机构向买方投顾转型的最核心矛盾，是‘利益结构与客户利益的重新排序’。”罗荣华称。

罗荣华进一步解释，传统财富管理体系，本质上是产品销售驱动，其收入来源与产品规模、交易量和佣金直接挂钩，机构收益与客户频繁交易、产品更替高度相关。而买方投顾模式则要求以客户长期资产增值为核心，强调风险预算、长期配置和持有纪律。这就意味着，投顾机构必须从“多卖产品”转向“少折腾资产”。

这一矛盾在两个层面体现得尤为明显，一是考核机制。若仍以年度规模、交易量或短期收益为主要考核指标，投顾人员将天然倾向于推动产品轮动和热点切换。但买方投顾要求以3—5年持有期表现为核心评价，着重考察在客户资产的增长、投资回报率和客户满意度等长期指标。若考核结构不改，买方转型只能停留在口号层面。

二是产品体系搭建。传统产品体系围绕“单品销售”构建，而买方投顾强调“组合管理”。这意味着机构需要从产品货架思维转向组合框架思维，减少自有产品优先销售的利益冲突，强化资产配置型账户而非单一基金推介。

不仅如此，罗荣华认为，机构在转型过程中还面临多重现实瓶颈，如盈利模式冲突、团队能力与组织惯性问题、存量客户结构与预期改造问题、合规与技术支持问题等。

作为财富管理部门/机构，传统盈利模式依赖于产品销售佣金，而买方投顾则依赖资产管理费用和长期客户关系的维护。这种短期与长期盈利模式的冲突可能使得机构转型过程中的盈利压力大幅增加。

销售型团队习惯于短期业绩驱动，而买方投顾要求资产配置能力、风险预算能力和持续服务能力。“能力升级固然重要，但更难的是思维方式从‘成交导向’向‘陪伴导向’的转变。这通常是当前最难突破的瓶颈，因为它涉及组织文化的重塑，而非单纯培训。”罗荣华称。

同时，鉴于我国资本市场中长期存在的主题和行业轮动现象，不少投顾机构的客户长期习惯于主题轮动与高收益预期。即便投顾机构愿意转型，客户未必愿意配合。存量客户如果执着于追逐短期收益，投顾机构也很难完全推行长期化模式。罗荣华认为，这一问题与团队问题相互交织，短期内往往也难以彻底改变。

罗荣华表示，一些机构的实践表明，成功转型通常采取“渐进式路径”，而非激进切换。一方面采取双轨制过渡，通过设定过渡期目标，既不抛弃传统业务，又积极拓展投顾业务，从而平衡短期与长期目标。

另一方面重构内部激励，将长期持有率、客户留存率、风险控制能力等长期指标纳入考核，引导员工转变价值取向和思维方式。

同时，通过更加透明的定期组合报告、回撤解释与再平衡说明，促进客户建立长期信任。通过使用数字化工具和客户管理平台，持续监控客户的需求变化，及时调整投资组合，提供更贴心的服务。

“快”未必长期领先 “慢”也未必永远落后

就不同类型机构的转型进度而言，罗荣华认为，当前头部机构转型相对较慢，而第三方机构转型更为迅速。

罗荣华表示，头部机构战略上积极，执行上审慎。大型券商与银行往往在战略层面高度重视向买方转型，但在实际推进上相对缓慢，表现为投顾账户规模增长有限，传统产品销售仍占主导，而考核体系尚未彻底长期化。

第三方机构结构轻、包袱小，落地更快。表现为投顾收费模式更清晰，组合化管理更彻底，客户沟通频率更高。

“头部机构与第三方机构在买方投顾落地进度上的差异，本质上不是能力差距，而是组织结构与既有利益结构的差异。”罗荣华称。

罗荣华直言，头部机构转型慢，核心原因不在技术或人才不足，而在于路径依赖与利益再分配问题：其传统业务（既有利润结构）依赖度高，经纪佣金、自有产品销售仍可贡献稳定收入；组织层级复杂，致使资源调整牵涉多部门利益；风险偏好较低，大型机构更关注短期业绩波动与股东预期。

相较而言，第三方机构转型更快，核心原因在于其结构简单，并拥有四方面显著优势。

一是利益结构更接近买方逻辑。收费与资产规模挂钩，而非侧重单一产品销售；收费模式通常也更加透明，有助于增强客户的信任感和长期合作意愿。

二是组织灵活，决策链条短，战略调整迅速。这一灵活性和市场应变能力让第三方机构在转型过程中能够比头部机构更快速落地。

三是产品中立性较强。通常不受特定产品销售的约束，自有产品销售利益冲突也相对较弱，这也有助于建立客户信任。

四是服务黏性高、灵活性强。民营机构能够根据客户需求快速调整服务方案，提供定制化的资产配置建议和投资组合，服务灵活性强、能迅速响应市场的变化，也能为客户提供持续沟通与陪伴式管理。

虽然第三方机构拥有较为明显的优势，但罗荣华同时强调，当前头部机构“稳而缓”、第三方机构“活且快”的格局，很可能只是阶段性现象。

罗荣华表示，头部机构在投研、销售、品牌声誉等方面有更好的资源，一旦理顺了激励机制与组织结构，开始加速转型，很可能就会迅速缩小与第三方机构的差距乃至逆转局势。

在罗荣华看来，若头部机构完成三项调整，其竞争力将显著释放：优化考核目标与激励机制，实现内部激励长期化，减少销售冲量型考核；调整组织架构，设立相对独立的投顾事业部或子公司，降低内部利益冲突；利用品牌与资源优势，承接养老金、保险等制度型“长钱”。

对于第三方机构而言，虽然其在灵活性和服务响应方面占有优势，但随着头部机构的转型加速，第三方机构在资源、品牌影响力和创新能力等方面，面临的竞争压力会逐渐增大。

此外，第三方机构自身在规模扩张后也会面临组织复杂化的压力，而组织复杂化就会削弱灵活性。同时，第三方机构还面临强监管下的合规压力，尤其是在监管趋严环境下，小机构抗压能力较弱。

“因此，第三方机构的长期优势乃至生存，取决于是否能在保持灵活性的同时建立制度化能力。”罗荣华直言。

长远来看，罗荣华认为，买方投顾市场可能形成的最终格局是，头部机构主导制度型“长钱”与大规模账户；民营机构深耕高净值与细分客群；市场呈现分层竞争，而非简单的同质化竞争（替代关系）。

“‘快’未必长期领先，‘慢’也未必永远落后。关键在于谁先突破最为关键的瓶颈，完成内部激励与利益结构的重构。”罗荣华表示。

（编辑：夏欣 审核：李慧敏 校对：刘军）